Depois de cerca de 20 anos a trabalhar no fitness, aprendi uma coisa: os clubes raramente precisam de mais complexidade, precisam muitas vezes de mais clareza. Entre a pressão pelos resultados, a gestão das pessoas, a experiência do cliente, a operação e a necessidade de crescer, existe uma tentação fácil: acrescentar mais ferramentas, mais reuniões, mais indicadores, mais processos. Mas será que mais gestão significa melhor gestão?

Talvez o verdadeiro desafio esteja precisamente no sentido contrário: retirar o ruído, identificar o que realmente importa e criar uma forma de gerir que permita ao clube funcionar melhor sem depender constantemente do gestor.

Há uma frase que costumo utilizar quando falo com gestores de clubes de fitness: “Não é fazer mais, é fazer o que importa”.

Num setor onde todos os dias acontecem coisas, esta ideia ganha uma importância particular. Um lead que não foi contactado, um colaborador que faltou, uma reclamação, uma aula com pouca adesão, um objetivo comercial por atingir, um cancelamento inesperado. O gestor pode passar o dia inteiro ocupado, a questão é saber se está, de facto, a gerir.

Uma gestão descomplicada não significa uma gestão menos profissional,  significa criar clareza. E para mim, existem cinco princípios que podem ajudar a consegui-lo.

1. Gerir poucos números, mas os números certos

Um clube pode produzir dezenas de indicadores, mas nenhum gestor consegue tomar boas decisões se estiver permanentemente perdido num mar de dados. O objetivo não deve ser medir tudo, deve ser identificar os indicadores que explicam a saúde do negócio.

Vendas, retenção, receita média por cliente, frequência e rentabilidade podem dizer muito mais sobre a realidade de um clube do que uma extensa folha de Excel com dezenas de métricas. Os números não devem servir para descrever o passado, devem servir para decidir o futuro.

2. Fazer com que a equipa saiba o que significa “bom”

Uma equipa não precisa apenas de tarefas, precisa de expectativas claras.
O que significa fazer um bom atendimento? Quantos contactos devem ser realizados? O que esperamos de uma avaliação? Como medimos o desempenho comercial? O que significa proporcionar uma excelente experiência ao cliente?

Quanto mais clara for a definição de sucesso, menor será a necessidade de microgestão. O papel do gestor não é estar permanentemente a dizer às pessoas o que fazer, é criar um contexto onde as pessoas saibam o que fazer mesmo quando o gestor não está presente.

3. Transformar a gestão em rotina

A gestão não pode depender da memória, da urgência ou da motivação do momento. Uma reunião comercial semanal, uma análise regular dos indicadores, um acompanhamento individual da equipa, uma revisão dos leads, uma análise dos cancelamentos.

Rotinas simples criam previsibilidade e a previsibilidade é uma das maiores aliadas de uma boa gestão: permite perceber rapidamente quando algo está a sair do padrão e agir antes que um pequeno desvio se transforme num problema.

4. Questionar a complexidade

Existe uma pergunta que todos os gestores deveriam fazer com maior frequência:

“Estamos a tornar isto melhor ou apenas mais complicado?”

Um processo que exige cinco passos quando poderia exigir dois merece ser questionado, uma comunicação interna que ninguém lê merece ser simplificada, uma experiência de cliente que obriga a demasiadas decisões merece ser repensada. A complexidade, quando não acrescenta valor, transforma-se simplesmente em desperdício.

5. Deixar de ser o “resolvedor oficial de problemas”

Talvez este seja o princípio mais difícil. O gestor que resolve tudo sente que está a acrescentar valor e no curto prazo, provavelmente está. Mas se todas as decisões passam pelo gestor, o negócio fica dependente dele.

Uma organização verdadeiramente madura não é aquela onde o gestor resolve mais problemas é aquela onde cada vez menos problemas precisam de chegar ao gestor. Isso exige processos, autonomia, responsabilização e, sobretudo, confiança. Simplificar é uma decisão de gestão.

Gerir um clube de fitness será sempre complexo. Existem pessoas, emoções, objetivos, números e imprevistos. Não podemos eliminar essa complexidade, podemos, no entanto, evitar acrescentar-lhe complexidade desnecessária.

No final, uma boa gestão talvez possa resumir-se a três perguntas:

Sabemos o que é realmente importante?

A nossa equipa sabe o que esperamos dela?

Temos uma forma consistente de acompanhar e melhorar o que fazemos?

Se a resposta for sim, provavelmente estamos mais próximos de uma gestão simples, mas não simplista.

Porque simplificar a gestão não é fazer menos: é garantir que cada coisa que fazemos tem uma razão para existir.